- +375 44 567-87-78, +375 29 113-113-2
- Минск, БЦ "Зебра", ул. Сурганова, 61-407
- stalking123
- office@stalking.by
КАК ВЫРАСТИТЬ И УДЕРЖАТЬ ПРОФЕССИОНАЛА В СВОЕЙ КОМАНДЕ?
21.06.2023
Наталья Космач – тренер, практик, консультант в области продаж и управления. Опыт проведения тренингов – с 2008 года по настоящее время. Учредитель и руководитель компании ООО «Сталкер-Медиа».
Руководитель кадрового агентства (с 2017).
Продолжаем рассматривать навыки управленца. Первые пять навыков мы рассмотрели в предыдущей статье "КАК СВЯЗАНЫ УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ НАВЫКИ С УМЕНИЕМ РУКОВОДИТЬ ЛЮДЬМИ?".
Что еще является важным?
6. Развитие и обучение команды.
Если Вы – индивидуальный предприниматель без наемных сотрудников, или ремесленник, то можете справляться со всеми своими делами самостоятельно.
Но если Вы являетесь собственником или руководителем компании (отдела), то необходимо уметь выстраивать эффективную коммуникацию между членами команды и другими отделами компании.
Бытует мнение, что сотрудники сами должны обучаться и развиваться (интернет всем в помощь). Этого нельзя отрицать.
Только ответьте на вопрос: «Сколько навыков и умений Вы сами приобрели, благодаря просмотру информации в интернете?».
Из интернета можно получить информацию и о чем-то узнать (и не факт, что это будет рабочей схемой). Для создания навыка необходимо регулярно упражняться и оттачивать свои умения до полного понимания и способности применять изученных подход на практике.
Поэтому давайте разделим критерии ЗНАТЬ и УМЕТЬ ПРИМЕНЯТЬ.
Во время проведения собеседования часто соискатели подчеркивают свою осведомленность об определенных процессах (как пользоваться CRM-системой, как закрывать сделки, как составлять отчеты и т.д.). И мы не верим их словам, мы проверяем как в прошлом они это ДЕЛАЛИ.
Итак, команду нужно обучать. Мы стремимся вырастить из наших сотрудников профессионалов. Ведь профессионал работает четко, быстро, точно. Эффективность его работы значительно выше работы других сотрудников, которые еще не стали профессионалами.
Существует статистика: из 10 рядовых сотрудников можно вырастить 1 профессионала (в редком случае двух!)
✓ профессионала могут «схантить» другие компании, у которых ресурсов побольше;
✓ сотруднику-профессионалу может стать неинтересно в нашей компании, т.к. он уже не видит здесь своего развития;
✓ сотрудник-профессионал может деградировать и начать шантажировать руководство тем, что его нужно учитывать, он сам начинает диктовать руководству свои условия.
Чтобы предотвратить возможные риски, мы:
- работаем с повышением вовлеченности команды (ищем способы не материальной мотивации);
- правильно управляем сотрудниками (профессионалом и «хитрым лисом» нужно управлять по-разному):
- создаем «ядро команды», которое формирует правила и стандарты работы, следует им сама и настаивает на том, чтобы все члены команды им следовали.
| Название |
| ∎ Если Вы заинтересованы не просто развивать и обучать свою команду, но и понимать методы и способы их обучения (не каждый сотрудник жаждет обучаться, а некоторых обучать не имеет смысла) и если Вам интересно как выращивать профессионалов и затем их удерживать в своей команде, то записывайтесь на наш однодневный практикум «На кого из сотрудников делать ставки?». Подробнее |
7. Умение устанавливать и контролировать цели и KPI
При обучении руководителей (как среднего, так и высшего звена) развитие данного навыка считается приоритетным.
Постановка и контроль исполнения целей, задач, ключевых показателей часто «прихрамывают» у управленцев. Вышестоящее руководство жалуется, что руководители, находящиеся в их подчинении, не умеют планировать и контролировать работу своих подчиненных.
Почему?
По результатам наших измерений и тестирований (а мы их провели их в количестве нескольких тысяч) мы обнаружили, что проблема ДЕФИЦИТА ВНИМАНИЯ является актуальной и болезненной в большинстве случаев. Это происходит по той причине, что управленец зачастую решает большое количество задач. И хорошо, если для планирования он использует специальные программы, планировщики, или даже по старинке делает записи в блокноте. Но часть руководителей «планируют исключительно в своей голове». Таким образом происходит «загрузка оперативной памяти».
И начинает работать принцип «Чтобы что-то запомнить, нужно что-то забыть!»
Руководители с «перегруженной оперативной памятью» мыслят масштабно, целыми направлениями, однако им сложно простроить детальный и подробный путь достижения цели. Их толковые мысли и рекомендации необходимо фиксировать в письменном виде, т.к. сказав однажды, им уже сложно это вспомнить снова. Таким руководителям проще делегировать свои задачи личному помощнику или подчиненным. А если их подчиненные и сами перегружены, то возникают проблемы с реализацией задач.
Механика дефицита внимания состоит в том, что чем более мы рассредоточиваем свое внимание на разных вопросах (и рабочих, и бытовых), тем меньший объем внимания остается в нашем запасе. Именно так перегружается наша оперативная память.
Все начатые нами дела, все задуманные нами планы содержат в себе частицы внимания. И чем больше таких дел у нас существует, тем меньше частиц остается в нашем распоряжении, тем менее терпеливыми мы становимся, больше суетимся, тревожимся и нервничаем, быстро забываем про одни дела, переключаясь на другие.
Необходимо разгрузить нашу «оперативную память».
Перегруженным людям запрещено одновременно заниматься разно профильными задачами (хотя они к этому очень стремятся!). Им необходимо работать в «Пакетном режиме», т.е. не прерывать один процесс дел другим процессом. Необходимо распределять время для работы с документами, для общения с сотрудниками, для согласования с коллегами и т.д.
Включаем контроль количества начатых и количества завершенных дел. Для этого можно использовать различные программы из системы тайм-менеджмента (например, метод «Канбан»).
1. Если руководитель перегружен, если он участвует во множестве начатых дел, то внимания ему не хватит на то, чтобы проконтролировать результативность своих подчиненных.
Собственники бизнеса часто жалуются на своих руководителей, говоря, что те не вписываются в поставленные сроки проектов, что они делают много ошибок, забывают о выполнении определенных задач, плохо контролируют своих подчиненных.
И причина этого – перегруженное внимание руководителя!
Для того, чтобы происходил регулярный процесс постановки целей и контроля их исполнения в полной мере, требуется руководителя отдела, который добивается от своих подчиненных выполнения поставленных целей (результатов, показателей).
Мы часто слышим от собственников жалобы на то, что их руководители не умеют правильно рассчитывать KPI. Или что цели и планы выставляются, а выполнение показателей руководитель обеспечить не способен!
2. Руководитель должен знать и понимать, какие показатели действительно являются ключевыми.
Ведь мы можем измерять целый ряд не ключевых показателей, получить сопротивление сотрудников, которые не понимают, для чего это нужно делать (зачем на это тратить время), а на повышение итогового результата такие измерения никак не влияют.
Проводя многочисленные исследования, мы удостоверились, что в «Профиль руководителя» обязательно входит такой важный параметр, как «модель поведения», соответствующая мышлению руководителя. Что это значит?
Мы с Вами живем в процессном мире, в котором один процесс сменяется другим. В течение рабочего дня нам нужно провести переговоры, подготовить отчет, провести собрание, сделать важный звонок, обсудить с сотрудником важный вопрос и т.д.
И в этих процессах мы порой чувствуем себя «как белка в колесе».
Давайте вспомним, что все процессы мы совершаем ради итоговой цели (нашего основного ключевого показателя). И все дела, которые способствуют быстрому достижению этого показателя являются важными и срочными.
А все дела, которые мы решаем, но которые уводят нас в сторону от этого ключевого показателя, они, конечно, обычно срочные (их нужно выполнить именно Вам и прямо сейчас!), но к основной цели они Вас не приводят. Знаком Вам такой стиль жизни?
Руководитель, у которого «модель поведения» четко направлена на видение Итогового Конечного Результата, способен с большей скоростью и четкостью видеть и определять нужные ключевые показатели и направлять подчиненных на достижение результата. Более того, такой руководитель способен разработать более быструю схему для достижения нужного результата.
Если же ваш руководитель относится к «процессной модели поведения», то его внимание будет уходить на поддержание процессов, он старается делать все правильно, заботится об атмосфере, существующей в отделе, но критерий Итогового Полезного Результата у него будет «замыливаться». Часто такой процессный руководитель приходит за советом (подсказкой, планом) к вышестоящему руководителю, чтобы тот его направил в нужное русло.
3. Желание руководителя «все сделать самому» не позволяет ему в полной мере делегировать задачи подчиненным и добиваться от них выполнения поставленных задач.
Этот фактор снижает скорость процессов, которые приводят отдел быстро к цели.
Необходимо помнить, что эффективный руководитель способен создать такую систему работы отдела, при которой сотрудники самостоятельно достигают нужных результатов даже в отсутствие самого руководителя.
∎ Если Вы хотите оценить свой уровень внимания (а его можно измерить примерно также, как и уровень инсулина или гемоглобина в нашем организме) и получить индивидуальную консультацию по усилению своих управленческих навыков, оставьте нам Вашу заявку.
∎ На нашем новом тренинге «Развитие управленческих компетенций» мы тщательно разбираемся в данной теме. У нас открыта запись на данный тренинг.
Продолжение читайте следующей статье!
Если Вы решите вопрос с дефицитом внимания, планировать и контролировать станет проще.
А если Вы считаете, что у Вас с этим вопросом нет проблем, то обязательно займитесь профилактикой, т.е. контролируйте и сопоставляйте количество своих начатых дел с количеством дел, доведенных (или не доведенных) до конца.
Одновременно этот метод является профилактикой «выгорания».
✔ С уважением, Наталья Космач (и команда СТАЛКЕРОВ)
YouTube-канал Сталкер-Медиа! Подписывайтесь, чтобы не пропустить полезные видеозаписи!