У крупных компаний и у среднего и малого бизнеса свои законы.

Собственник небольшой компании (до 15 человек сотрудников) решает нанять в отдел продаж РОПа (руководителя отдела продаж). Он хочет, чтобы появился «Рыцарь на белом коне», который быстренько наведет порядок в отделе продаж, внедрит все нужные метрики и продажи вырастут как минимум в 2 раза. Собственник был на разных вебинарах и ему там рассказали, что это возможно. И вот среди откликов на его вакансию он видит вроде как подходящего кандидата: кандидат работал РОПом в течение пяти лет в известной международной крупной компании, руководил целым отделом продавцов (управлял 20-ю продавцами). Имя компании на слуху, вызывает доверие.

Собственник приглашает этого соискателя на должность РОПа для своих 4-х продавцов. И результата нет. Кроме отсутствия результата его команда продавцов скептически относится к идее собственника найти крутого РОПа, т.к. три предыдущих так же не показали результат и не прижились, хотя при входе в компанию так сочно описывали свои умения.

Финальный штрих этой истории - РОП обещает внедрить систему СRM, его переводят с должности РОПа на функцию внедрения, и он снова не справляется.

Если мы нанимаем в небольшую компанию секретаря с опытом работы в крупной компании, снова может не быть результата. Почему? Потому что в крупных компаниях есть четко очерченный функционал для каждого сотрудника. И сотрудник работает в рамках своего функционала. А от секретаря в небольшой компании ожидается, что он будет выполнять функции и офис-менеджера, и помощника руководителя, подстраховывать маркетолога и помогать с закупками. Насколько это реально для секретаря, который пять лет выполнял узкий функционал? Он просто не поймет, что Вы от него хотите, он ведь делает все правильно.

А что требуется от РОПа крупной компании? Стратегическое управление своей командой и продажами, много аналитической работы (и по захвату доли рынка, и по продуктовому портфелю...) и минимум личного участия в продажах. И как ему управлять 4-я продавцами (многорукими-многоногими, которые и имеющихся клиентов обслуживают, и новых привлекают, и маркетингом сами занимаются). Как он вызовет у них доверие к себе? Ему же нужно «пахать» вместе с ними, а он руководитель с умением делегировать дела другим. Вот и нестыковка.