- +375 44 567-87-78, +375 29 113-113-2
- Минск, БЦ "Зебра", ул. Сурганова, 61-407
- stalking123
- office@stalking.by
ПРОСТИТЬ ИЛИ УВОЛИТЬ?
02.05.2023
Наталья Космач – тренер, практик, консультант в области продаж и управления. Опыт проведения тренингов – с 2008 года по настоящее время. Учредитель и руководитель компании ООО «Сталкер-Медиа».
Руководитель кадрового агентства (с 2017).
Плотно занимаясь вопросами вовлеченности и мотивации (за последние 2 года мы провели сотни измерений и опросов по данной теме), мы четко увидели и описали области «Вектора развития» каждого сотрудника, их характерные маркеры и критерии для определения того, в какой стадии каждый сотрудник компании находится В ДАННЫЙ МОМЕНТ ВРЕМЕНИ.
Ситуация: Сотрудник, который был максимально полезен для компании 5 лет тому назад, который внес огромный вклад в развитие компании (за что собственник ему благодарен до сих пор), в настоящее время явно подустал, работает вполсилы, без энтузиазма, даже относится критично к идеям собственника относительно развития бизнеса.Собственник недоумевает. С одной стороны – он благодарен этому сотруднику, поддерживает его, несмотря на то, что последние два года этот сотрудник явно «не дорабатывает». С другой стороны – собственник не понимает, как «реанимировать» этого сотрудника. Потому что своим не вовлечённым поведением сотрудник в настоящее время отрицательно влияет на настроение всей команды и даже снижает авторитет собственника в глазах подчиненных.
Как решить данную ситуацию?
𝟙 Исходя из понимания его «Вектора развития» В НАСТОЯЩЕЕ ВРЕМЯ, примените к нему нужные подходы. определите в каком векторе сотрудник находится сейчас!
Мотивация и вовлеченность носят динамический характер. Они изменяются со временем (могут как увеличиваться, так и снижаться).
Огромной ошибкой является оценка сотрудника, которая принимает в расчет только его прошлые заслуги, при этом не сопоставляя заслуги настоящие (или их отсутствие на протяжении последних лет).
𝟚 Исходя из понимания его «Вектора развития» В НАСТОЯЩЕЕ ВРЕМЯ, примените к нему нужные подходы.
Человек работает в компании, чтобы создавать для нее пользу. Мы измеряем сколько пользы и сколько проблем привносит в компанию каждый сотрудник. Если больше пользы, если он создает больше ценности, чем отнимает ресурсов, значит сотрудник выполняет то, что от него требуется.
Если он постоянно косячит, собственнику или руководителю приходится тратить время на его перевоспитание, или выполнять работу вместо сотрудника — баланс нарушается. Количество создаваемых сотрудником проблем превышает количество пользы, и данный сотрудник становится кандидатом на увольнение.
Но ведь в прошлом этот сотрудник был полезен!
Чтобы увольнять ненужных сотрудников и сохранять полезных, мы придерживаемся следующего принципа: даем шанс исправить ситуацию и компенсировать причиненный вред.
Как это сделать на практике, мы рассмотрим в нашей следующей публикации.
